编者按：从兵荒马乱的2022年仓惶而来，生活在逐渐恢复，不安却没那么容易消解。
新的一年，一切会变好吗？我们该对2023抱有怎样的期待？失控失速之下，新旧交替之际，如何化钝为利，提韧增肌，为未来的回弹蓄力？
关山难越，君子见机。搜狐科技开年特别策划，邀请到了360董事长周鸿祎、荣耀CEO赵明、龙芯中科董事长胡伟武、蔚来汽车董事长李斌、微软大中华区董事长侯阳、奇安信董事长齐向东、脉脉CEO林凡、理想汽车总裁马东辉、飞猪总裁庄卓然、百度MEG总经理何俊杰、钉钉总裁叶军、紫光展锐CEO任奇伟和交个朋友创始人黄贺，围绕2023年的行业发展、企业目标、战略与规划展开对话。
(资料图片)
我们希望能够从这十多位企业家的“预见”中，借一束光，给行业一线透亮、一些信心。
本文为系列稿件第5篇，对话飞猪总裁庄卓然。
划重点：
1、2022年，飞猪完成了从流量交易平台到服务履约平台的根本性转化，供应链运营能力不断增强；客户服务能力持续完善，截至10月底，消费者推荐净值（NPS）比去年持续上升约6%，在部分行业及细分场景中已领先行业。
2、我一直认为，疫情发生后，旅游业的数字化已大大提速，可以说用三年的时间走完了过去五年、八年的进程。
3、旅游业已经看到了真正复苏的曙光，但在这个周期里，整个产业适应消费结构的变化、重建服务生态都需要时间，中短期内也存在非常大的不确定性。我认为这会是一个震荡向前的过程，重建与升级并存，结构性的机会大于爆发性的机会。所以，复苏一定是一场全产业参与的接力赛。平台是连接商家和消费者的桥梁，必须全力跑好我们这一棒。
附搜狐科技开年特别对话系列稿件：
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出品 | 搜狐科技
作者 | 尹莉娜
编辑 | 杨锦
2022年4月18日一早，飞猪管理班子的成员们一起签下了一份名为“创业再出发”的协议。这意味着他们将放弃一部分来自阿里巴巴在福利、人才制度和安全感方面的“特权”，回归“创业公司”，为独立面对市场迈出第一步。
飞猪想变成一家能在旅游赛道上跑马拉松的公司。实现目标得改革，改革先从组织起。这对起初诞生于淘宝、支付宝的应用生态，继承了实物电商平台交易和营销体系的飞猪来说，是个不小的挑战，但也是必须要完成的任务。
去年3月31日，新财年开始的前一天，飞猪总裁庄卓然向全体员工发布了一则内部信，措辞犀利、态度明确。
他告诫员工“不能脸冲着上面、屁股对着客户”，还提醒他们“未来两年将勒紧裤腰带”。关于飞猪的未来，庄卓然的解题方向是“更重”，他计划将原本重流量的飞猪，打造成为一个重服务、重履约的组织。
具体思路上，他计划打造“海陆空”不同“兵种”一盘棋建设，从一个纯互联网化的团队转变成为一个产品、技术、运营、客户体验、地面业务发展等不同“兵种”人才一体化的公司。这种转变下，代表客户体验和地面业务发展的“海军”和“陆军”被提到了更重要的地位。
先分工，后分粮。飞猪还同时启动了员工持股计划，获得长期激励的员工将持有飞猪自主发行的期权，不再是阿里巴巴的股票。
那时他们或许还没能料到，即将迎来的2022年，比2021年更加难熬，称得上是疫情暴发以来旅游业最困难的一年。
一边是爆火的露营、天价的民宿，另一边是停摆的航班、空置的酒店。更迭的用户偏好，止不住的下滑曲线，不断冲刷着从业者们的信心。
好在，随着年底疫情管控放开。压抑许久的出行需求迎来全面释放，让强撑三年的酒旅人长舒了一口气。
总结这段埋头做事的“窗口期”，庄卓然用了“尊重市场”“改变自己”“相信未来”这三个关键词。
赶在了2023年新年前夕，庄卓然用9个月的时间重新梳理了飞猪组织架构，分批次地完成了管理制度改革和岗位重组。
在他看来，这一年中，飞猪加速完成了从流量交易平台到服务履约平台的根本性转化。为了佐证这一判断，庄卓然提到了6%这个数字，这是飞猪在消费者推荐净值（NPS）这一指标上相较去年提升的数字。在他看来，服务不是成本，而是品牌真正的长期投资。
与此同时，庄卓然认为，疫情发生后，旅游业的数字化已大大提速，可以说用三年的时间走完了过去五年、八年的进程。
“这不仅仅体现在线预订这种形态的服务渗透率有多少提升，而是信息流通、库存流通的过程数字化程度不断加深。”庄卓然表示。举例来说，过去消费者下单购买了旅游预售商品，必须先给酒店客服打电话，确认哪天有空房，但现在依托平台的在线预约系统，绝大部分预售商品都可以在手机上查看库存可用状态、完成二次预约。
随着疫情防控的放开，飞猪自12月以来在国际机票、酒店、签证服务的搜索量和订单量成倍增长；刚刚过去的元旦假期，境内中长线旅游也迅速恢复，订单占比已接近八成。
面对行业可见的曙光，庄卓然对于市场的判断理性乐观。他表示，这会是一个震荡向前的过程，重建与升级并存，结构性的机会大于爆发性的机会。
与此同时，他还将这场复苏看作是“一场全产业参与的接力赛”，而非水到渠成式的自然增长。“不以物喜，不以己悲，专注于能用我们自身努力驱动的改变上，然后顺势而为。”
以下为采访实录（经编辑）
1. 2022年的目标达成得怎么样？
飞猪在2023年新年前夕顺利完成管理制度改革和岗位重组，打下了一个重服务、重履约的组织根基，朝独立面对市场的目标迈出了第一步。
具体来说，飞猪诞生于淘宝、支付宝的应用生态，继承了强有力的平台交易和营销体系，但旅游的市场和消费者需求完全不同于电商，用实物商品零售平台的解决方案和组织能力，并不能解决好消费者在旅游过程中的问题，也无法充分释放数字化对商家和产业的红利。
为此，我们选择围绕市场特性进行深层次的组织改革，从一个纯互联网化的团队转变成为一个产品、技术、运营、客户体验、地面业务发展等不同“兵种”人才一体化的公司，解决组织设计与旅游市场特性以及自身发展目标的适配问题，并对自己经营结果负责。
2022年是疫情暴发以来旅游业最困难的一年，此时整个团队一起选择从“大厂员工”走向创业者，对飞猪来说是非常勇敢的一步。
在这个基础之上，飞猪过去一年扛住了多重挑战，在供给和服务能力上都有扎实的进步。
我们完成了从流量交易平台到服务履约平台的根本性转化，供应链运营能力不断增强；客户服务能力持续完善，截至10月底，消费者推荐净值（NPS）比去年持续上升约6%，在部分行业及细分场景中已领先行业。
我们的经营思想是“能力建设，价值创造”。有更强的能力才能更好地解决客户的问题。做好了这一点，经营效率的提升是自然而然的事。
在改变自己的同时，飞猪继续沿着服务旅游产业数字化的使命前行。
我一直认为，疫情发生后，旅游业的数字化已大大提速，可以说用三年的时间走完了过去五年、八年的进程。
这不仅仅体现在线预订这种形态的服务渗透率有多少提升，而是信息流通、库存流通的过程数字化程度不断加深。在供给侧，不仅仅是线下销售的商品的上翻，而应该有多种更灵活的商品形态出现，形成增量价值。
举两个例子，2022年我们参与了二十余个目的地的文旅消费券项目，并且根据目的地货品特色和客户需要，灵活采用立减、派发、直播等多种方案，提升发券效率。
我们在旅游预售套餐商品的运营和核销服务上做的投入也显现成效，在很长一段时间内，消费者要预约使用套餐商品，必须先给酒店客服打电话人工确认哪天有空房，现在飞猪上的绝大部分酒店套餐、酒景套餐、更多种类的机票次卡等都可以在线预约，有助于更有效地释放“囤旅游”的消费势能，促进商家收入的实质性回补。
2. 能否用三个关键词形容您和企业的2022？
尊重市场，改变自己，相信未来。
3. 今年有哪些难忘瞬间，无论是高光还是低谷？
4月18日上午，飞猪管理团队全体签署了登上飞猪“创业号”的协议。从4月至今，飞猪已迎来将近1500位新同学的加入。有一群愿意披棘斩棘的伙伴是一种幸运。
4. 对2023年有什么预期？您/公司有哪些大的计划？
旅游业已经看到了真正复苏的曙光，但在这个周期里，整个产业适应消费结构的变化、重建服务生态都需要时间，中短期内也存在非常大的不确定性。我认为这会是一个震荡向前的过程，重建与升级并存，结构性的机会大于爆发性的机会。
所以，复苏一定是一场全产业参与的接力赛。平台是连接商家和消费者的桥梁，必须全力跑好我们这一棒。12月，飞猪启动了“你好，明天”计划，在恢复发展和转型增效两个战场上支持旅游业振兴。
我们希望在接下来一段时间针对三件事展开行动：立足于开放平台的定位，根据处于不同发展阶段的商家需要，以更多样的方式支持大家恢复经营；拿出实实在在的举措，特别是明确在产品和技术上的投入，帮助商家降本提效；帮助合作伙伴洞察新趋势，同时积极配合和参与各类促消费举措，激发消费信心。
《“十四五”旅游业发展规划》中明确提出支持有条件的国内旅游企业跟随中国游客“走出去”，构建海外旅游接待网络，加强国际化布局，参与全球竞争。全球游一直是飞猪重要的战略方向，疫情前，我们的出境游业务深受消费者喜爱。
12月以来，飞猪国际机票、酒店、数字化签证服务订单量迅猛增长，此外，我们也将继续寻找合适的机会点，通过生态内外的合作、投资、本地化运营等手段来加强布局。
5. 企业该怎么穿过周期？
回归常识，最大的常识就是客户第一。
资源永远是不够的，聚拢自己的注意力，在策略上作出清晰的取舍。识别出到底哪种能力能让企业有效率地让客户满意，在这样的关键能力建设上集中投入。
用经营的方式做增长，用服务的方式做品牌。
不以物喜，不以己悲，专注于能用我们自身努力驱动的改变上，然后顺势而为。
